Первые недели работы нового сотрудника в компании — это всегда некая точка отсчета, где решается его дальнейшая судьба в компании. О том, как в самом начале помочь работнику, рассказал эксперт Игорь Иванов.
Работодатель решает, стоит ли продолжать сотрудничество, оценивая навыки новичка, его ответственность и соответствие должности. В то же время сотрудник определяет, комфортно ли ему в коллективе, понятны ли задачи и подходит ли ему эта работа.
Часто причиной увольнения на испытательном сроке становится ощущение брошенности или информационная перегрузка. Чтобы этого избежать, нужен четкий план адаптации, в котором участвуют HR-специалист и непосредственный руководитель. Без такого подхода несоответствие ожиданий сотрудника и работодателя почти неизбежно.
Одна из главных ошибок — информационный вакуум. Новичок не понимает, что конкретно от него ждут, как устроена работа, какая культура в компании.
При этом к разным сотрудникам нужен разный подход. Если это младший специалист, он приходит учиться. Ему нужны обучение, наставничество и глубокое погружение в процессы. Поэтому и зарплата на старте у него не может быть высокой.
Если же приходит опытный специалист, работодатель, наоборот, ждет от него новых идей и подходов. Такому сотруднику не нужно наставничество, ему нужны четкие задачи, понятные рабочие рамки и доступ ко всем системам, вроде CRM. Важно не оставлять его одного и поддерживать контакт, чтобы он быстрее влился в работу.
Сотрудников уровня junior и middle обязательно нужно прикреплять к руководителю, который будет давать им небольшие задачи и контролировать их выполнение. Это помогает не только обучить новичка, но и проверить, соответствуют ли его реальные навыки заявленным на собеседовании. Даже опытному специалисту нужно уделить время, но здесь акцент смещается на погружение в корпоративную культуру и рабочую среду.
Часто сам коллектив не принимает новичка. Здесь многое зависит от коммуникативных навыков сотрудника: его общительности, инициативности и готовности помогать коллегам. Человек, который показывает себя профессионалом и надежным членом команды, с большей вероятностью выстроит хорошие отношения.
Наконец, нужна правильная адаптация. Это не просто экскурсия по офису, особенно для удаленных команд. Для нас, например, рабочая среда — это наша CRM-система, где находится всё: задачи, календари, почта и мессенджеры. Мы проводим для новичков вводный урок по работе с ней. Даже если у человека есть опыт, у нас свои, прописанные по шагам методики: как обрабатывать запросы, как готовить креативные предложения. В дополнение мы ведем соцсети, где публикуем обучающие видео и лайфхаки по управлению проектами, что тоже помогает новым сотрудникам быстрее вникнуть в работу.
Первый этап адаптации — это подготовка. Нужно заранее настроить новичку рабочую почту и доступы к CRM, а если он работает в офисе — подготовить компьютер, пропуск и канцелярию. Обязательно должен быть назначен наставник. Если же на работу выходит топ-менеджер, то собственнику или гендиректору нужно выделить время на личное общение, чтобы ввести его в курс дел.
Обязательно нужно познакомить нового сотрудника с командой, рассказать коллективу о новом человеке, представить его, объяснить, чем он будет заниматься и кто его руководитель. Мы, например, делаем это на общем утреннем созвоне.
Следующий этап — знакомство с компанией. Если работа в офисе, это экскурсия, знакомство с ключевыми сотрудниками из HR и бухгалтерии. Важно рассказать о миссии, ценностях и культуре предприятия. В идеале новичку нужно выдать «дорожную карту» адаптации с планом на первые дни. В этот план можно включить обучение и даже небольшой экзамен, чтобы проверить, как он усвоил материал и насколько вовлечен в процесс.
Затем новичка погружают в рабочие процессы: объясняют, как проходят совещания, как ставить и закрывать задачи, как принято общаться в чатах. После этого ему дают учебные задачи. Например, наш продюсер-новичок начинает с небольших блоков в сметах, работая в уже существующей команде.
Важно регулярно давать обратную связь, обсуждать успехи и трудности. Стоит поощрять и неформальное общение на темы, не связанные с работой, чтобы помочь человеку влиться в коллектив.
Завершающий этап — самостоятельная работа, когда сотрудник становится полноценным членом команды. Когда сотрудник переходит к выполнению своих прямых должностных функций, процесс контроля не заканчивается. Необходимо регулярно, примерно раз в две недели, проводить сверку с согласованным планом адаптации.
По окончанию испытательного срока обязательно нужно дать финальную оценку. Это большая встреча, на которой анализируется отчет новичка о проделанной работе, разбираются его успехи и трудности. Именно это позволяет понять его реальный уровень компетенций. На основе таких данных оффер может быть пересмотрен в любую сторону. В конечном счете успех адаптации держится на трех китах: постепенность, открытость и постоянная обратная связь.