Оценку уровня вовлеченности сотрудников необходимо проводить регулярно, однократное измерение не даст значимых результатов. Руководителям важно отслеживать динамику изменений вовлеченности, чтобы принимать обоснованные решения на основе полученных данных. Об этом изданию «МК» рассказал бизнес-тренер Илья Глазырин.
Измерять вовлеченность сотрудников только на основе личных ощущений нельзя – это субъективно и ограничивает объективность.
«Например, эффект ореола, когда ваше общее впечатление о сотруднике, будь то положительное или отрицательное, влияет на оценку его вовлеченности. Еще есть избирательное восприятие – если вы недовольны одним сотрудником, может казаться, что весь отдел немотивирован, и вы будете держать фокус на негативе, упуская позитив», – пояснил Глазырин.
Личные впечатления не дают полного представления о ситуации. Начальник не всегда может ощутить настроение большого коллектива, так как общается лишь с ограниченным числом сотрудников — максимум с пятью-десятью. Общая картина остаётся за пределами восприятия.
Существует два основных подхода к оценке вовлеченности сотрудников: количественные и качественные методы. Количественные методы предоставляют конкретные числовые данные и индексы. Один из самых популярных способов — это проведение анкетирования и опросов. В таких анкетах обычно затрагиваются ключевые вопросы.
Например, лояльность («Я рекомендую свою компанию друзьям как отличное место для работы»), удовлетворенность работой («Моя работа дает мне ощущение личных достижений»), взаимоотношения с руководителем («Мой руководитель дает мне регулярную конструктивную обратную связь»), командную работу («В нашем отделе царит атмосфера взаимопомощи»), развитие и карьеру («В компании у меня есть возможность для профессионального роста») и вознаграждение («Я считаю, что моя зарплата справедлива»).
«Среди известных количественных моделей – Gallup Q12, который состоит из 12 коротких и мощных вопросов, сфокусированных на базовых потребностях сотрудника. Также популярен eNPS, индекс лояльности сотрудников», – рассказал эксперт.
Он включает один главный вопрос: «С какой вероятностью по шкале от 1 до 10 вы порекомендуете нашу компанию как работодателя своим друзьям? Этот метод отличается простотой и наглядностью, однако не позволяет глубоко понять общую картину.
Анализ HR-аналитики, включающий метрики текучести кадров, больничных, производительности и участия в корпоративных мероприятиях, помогает оценить уровень вовлеченности сотрудников.
«Качественные методы помогают понять причины высокой или низкой вовлеченности, глубинные мотивы сотрудников. Их используют уже после опросов, особенно если цифры низкие», – пояснил Глазырин.
Фокус-группы – обсуждения в малых группах (6-10 человек) на конкретные темы, например, улучшение системы онбординга. Глубинные интервью, такие как exit-интервью при увольнении или беседы с ценными сотрудниками, также полезны.
Пульс-опросы – короткие неанонимные анкеты из 3-5 вопросов, проводимые раз в неделю или месяц. Они измеряют настроение в коллективе и помогают оперативно реагировать на изменения.
«И наконец, анализ корпоративной коммуникации – наблюдение за тональностью обсуждений в корпоративных чатах. Его применяют, если он допустим корпоративной этикой компании и согласован с сотрудниками», – объяснил эксперт.
